朋友公司在推IPD，结果推行了半年多，现在已经没人提了
他说公司花了大价钱请咨询公司做培训，各部门也抽人组了跨职能团队，但就是推不动
最有趣的是，领导在大会上说要全力支持，可私下里每个部门还是按自己的KPI来做事
这让我想起二十年前在美国第一次接触IPD时的情景，那时候这个方法在美国企业界可是风光无限
集成产品开发的核心是把市场、研发、制造等部门拉到一起，从产品规划阶段就开始协同工作
理想很美好，但现实往往很骨感
你知道吗，美国企业推行IPD都困难重重，更别说在中国了
组织文化这个东西，看不见摸不着，但威力巨大
就像水，平时感觉不到它的存在，可一旦你想改变流向，就会发现阻力无处不在
中国企业普遍有个特点，就是领导说了算
表面上看这有利于推行变革，实际上恰恰相反
因为领导的支持往往是阶段性的，而文化变革需要持续投入
今天领导重视，各部门都配合；明天领导关注其他事情了，大家就回到老路上
而且中国企业的部门墙特别厚
研发觉得市场不懂技术，市场觉得研发不接地气，制造又觉得前两者都在瞎指挥
这种思维定式不是靠开几次会、写几份文档就能改变的
我认识的一位在华为工作过的朋友说过，IPD在华为能推行成功，很大程度上得益于任正非的强力推动
但即便如此，也花了近十年时间才真正落地
有多少企业有这样的耐心和决心
更关键的是，IPD需要的是一种平等的协作文化
而在大多数中国企业的金字塔结构里，等级观念根深蒂固
跨部门会议上，职位高的说话，职位低的听着，这怎么可能是真正的协作
美国企业好歹还有相对成熟的职业经理人文化，中国企业的管理更多依赖于个人权威
还有一个容易被忽视的问题是规模
完整的IPD框架需要大量文档和正式评审，对中小企业来说负担太重
可简化版的IPD又失去了它的核心价值
这就陷入了一个两难境地
其实看看现在流行的敏捷开发方法，你会发现它们在某些方面正好解决了IPD的痛点
敏捷更注重实际产出而不是文档，更强调小团队的自组织而不是严格的流程
这可能也是为什么IPD在美国逐渐被替代的原因
当然，我不是说IPD完全不适合中国企业
只是觉得在引入任何管理方法时，都需要考虑文化适配性
就像穿衣服，再好看的设计，不合身也是白搭
有时候我在想，也许我们需要找到一条适合自己的产品开发之路
既吸收国际上先进的经验，又扎根于本土的文化土壤
这条路可能不太好走，但值得探索
你觉得呢