引言
集成产品开发（IPD）在二十世纪晚期作为一种结构化的方法出现，用于协调企业战略、市场需求和工程活动。它倡导跨职能团队、早期供应商参与和并行工程，以减少设计-制造冲突并缩短开发周期。美国航空航天和国防项目广泛采用IPD，后来扩展到其他行业。本报告调查了过去十年美国企业跨行业IPD的现状，并分析该方法为何变得不太适用。分析基于最近的学术论文、行业报告和专家评论，突出了根本原因、局限性以及替代方法。
集成产品开发的概述
IPD强调结构化的团队合作、文档化和顺序阶段。它有时被描述为“集成瀑布”系统，因为它使用详细的文档、正式审查和阶段关口决策点。跨职能团队在设计过程的早期参与，采购、维护和制造等职能并行参与，以减少返工和浪费。该方法最初是为具有复杂产品生态的大型组织开发的；一项现代分析指出，全规模IPD不是一个轻量级过程，对于小型企业来说资源过于密集，因此导致了简化版本（如Lite-IPD）的出现。其核心原则——战略协调、严谨执行和持续协作——仍然有价值，但全规模IPD在当今环境中往往不切实际。
过去十年的采用趋势与演变
传统IPD的衰退
学术和从业者来源表明，许多美国企业已经远离传统的IPD框架。奥尔堡大学对制造组织的审查发现，尽管IPD被视为复杂问题性能增强器，但实施仍然罕见；组织仍依赖传统的非重叠阶段，成功的IPD需要高级管理层的意识和跨组织治理结构。繁重的治理和文档化已成为快速变化市场中的障碍。
一项2019年对IT公司的研究观察到，结合敏捷和阶段关口方法的混合模型被广泛实施，以加速开发并提高产品质量。另一篇文章总结指出，集成产品团队实践在过去很常见，但随着公司规模和复杂性的增长而丢失；原因包括能力高估、优先级不当、角色不明和缺乏跟进。这一证据表明，从纯IPD向混合或敏捷框架的转变。
敏捷和混合方法的兴起
敏捷方法在美国企业中迅速增长。一项2024年的行业调查报告显示，68%的受访者使用Scrum，其他敏捷框架如Scrumban（9%）和Scrum/XP混合（6%）也很常见。同项调查表明，61%的公司采用敏捷来实现软件开发和公司范围的数字化转型；52%采用敏捷来加速上市时间，44%用于交付可预测性。敏捷方法被视为比瀑布更成功；一项统计显示，敏捷项目成功率达到80百分位，是瀑布和迭代模型的1.5倍。
Forrester的2025年全球敏捷状态报告进一步突出了这一趋势：95%的专业人士确认敏捷对其运营至关重要，58%的业务和技术专业人士优先考虑敏捷采用。超过61%的组织已经使用敏捷实践超过五年，而像瀑布这样的旧方法继续衰退。这些统计说明了敏捷和混合方法如何成为产品开发的主导模式，将传统IPD推向背景。
IPD原则的持续使用
尽管全规模IPD已经衰退，但许多公司仍以定制形式利用其概念。例如，集成团队和并行工程对于减少返工和确保可制造性仍然重要。一些大型公司——特别是在航空航天、国防和受监管行业——继续维持结构化的阶段关口和跨职能审查来管理风险，但它们往往将这些与敏捷或精益实践相结合。简化IPD框架如Lite-IPD用于保留战略协调，同时减少开销。
IPD适用性降低的根本原因
- 市场和商业环境动态
现代市场要求速度、灵活性和持续客户反馈。IPD的顺序阶段关口结构和繁重文档化减缓了产品发布。Heliyon系统思维研究观察到，集成产品和生产开发特别具有挑战性，因为组织面临快速产品引入、大规模定制和缩短生命周期。并行工程可以减少周期，但它引入了复杂的反馈循环和跨组织纠缠，使协调困难。在产品和服务快速演变的数字市场中，IPD的长周期和刚性审查阻碍了快速转向的能力。此外，IPD是为物理产品设计的；在当今经济中，许多产品是软件驱动或服务导向的，需要迭代发布和持续集成，而不是固定阶段。
- 组织和文化障碍
实施IPD需要深刻的的文化变革。一篇Medium文章指出，IPD严重依赖文档化和正式审查，这是瀑布过程的典型特征。StarAgile强调，IPD举措往往因缺乏领导支持、对变革的抵抗、培训不足、沟通不良、未定义的过程和目标、缺乏工具、文化不匹配以及部门间承诺不一致而失败。KnowledgeHut进一步补充，公司高估了他们的技能、优先级不当、分配不明角色并未能充分投资，导致放弃集成团队实践。因为IPD要求跨职能团队在统一治理结构下协作，缺乏协作文化或自上而下支持的组织难以采用它。另一个组织挑战是规模。全IPD框架是为具有资源支持广泛文档化和跨职能协调的大型企业设计的。ZenTao分析警告，IPD不是一个轻量级过程，因此对于小型企业来说资源过于密集，促使简化版本的开发。没有强大的高级管理层意识和跨组织项目治理，IPD项目就会失败。
- 技术背景和数字化转型
数字化转型已将产品开发从硬件中心转向软件驱动和服务导向模型。这些环境依赖于快速迭代、客户反馈和持续交付。敏捷和DevOps实践更适合此类上下文，因为它们支持迭代冲刺、频繁发布和跨职能协作。调查数据显示，64%的公司采用敏捷后，看到管理变化优先级的改善，47%体验到IT和业务团队之间沟通和协作的改善。同项研究指出，敏捷采用已扩展到IT之外；到2023年，大约68%的业务单元在实践敏捷，包括人力资源和营销。IPD的繁重阶段关口和文档要求与这种快速、迭代的环境不匹配。
- 全球供应链和复杂性
全球供应链和高水平的外部化使IPD所需的协调变得复杂。并行工程和早期供应商参与——IPD的核心——当供应商和合作伙伴跨越时区和数字平台运营时更难实现。Heliyon研究表明，跨组织边界集成产品和生产开发会增加复杂性，由于纠缠的反馈循环。在动态供应链中，刚性的IPD结构可能会延迟决策并降低灵活性。
IPD在当今背景中的根本缺陷
IPD受欢迎程度的下降源于几个固有局限性：
资源要求繁重和成本高 – IPD需要全面文档化、频繁正式审查和大型跨职能团队。这种开销昂贵且对于中小型企业不切实际。在精益组织中，维护IPD的成本超过了益处。
对市场变化响应缓慢 – IPD的阶段关口过程延迟产品发布并阻止快速迭代。在以数字产品、频繁更新和用户反馈循环为特征的市场中，IPD的缓慢节奏是竞争劣势。
不灵活 – 该方法是为物理产品设计的；它难以适应服务或软件元素，其中需求不断演变。IPD也缺乏实时数据集成和自动化机制，这些是现代产品生命周期管理系统中的典型特征。
文化抵抗和领导依赖 – 成功的IPD要求领导者倡导跨部门协作和变革管理。许多组织缺乏必要的文化；激励不一致和孤岛部门导致抵抗。
大型生态系统的复杂性 – 随着供应链全球化且产品平台更模块化，集成多个学科（工程、制造、软件、服务）变得更复杂。IPD的线性治理难以处理这种复杂性。
与数字和敏捷工具的不匹配 – 现代产品开发使用实时协作工具、基于云的平台和数据分析。这些工具支持持续集成和交付，而IPD围绕静态文档和定期审查构建。
当代替代方案和混合模型
为了解决这些局限性，美国企业采用了各种替代方案：
敏捷框架（Scrum、Kanban、Scrumban）被广泛采用；68%的受访者使用Scrum，9%使用Scrumban。敏捷强调迭代开发、跨职能团队、客户反馈和持续改进，更好地与数字产品对齐。它还提供 tangible 益处：改善上市时间、更好地适应变化优先级、增强协作和高成功率。
混合阶段关口/敏捷模型结合了阶段关口的战略规划与敏捷执行。2019年对IT公司的研究突出了这些混合体的广泛实施，以加速开发并提高质量。混合模型在阶段内保持战略检查点，同时允许迭代设计。
精益产品开发和设计思维关注持续学习、最小可行产品和用户中心设计。这些方法减少浪费并提供灵活性，使其比IPD更适合不确定和快速变化的市场。
数字线程和集成PLM/ERP系统启用产品生命周期中的实时数据流，支持更快决策和协作。此类系统减少了手动文档化和阶段关口审查的需求，这些是IPD的核心。
虽然最初构想的IPD可能不再主导，但其基础理念——跨职能协作——在这些现代方法中持续存在。企业继续认识到早期涉及多样学科的价值，但他们将这一原则整合到敏捷、精益和数字框架中。
未来展望
集成产品开发不太可能以传统形式重新获得突出地位。未来指向灵活、数据驱动和迭代的方法，这些方法将跨职能协作与持续交付整合。敏捷现在被几乎所有专业人士视为关键，并继续扩展到IT之外。混合模型将进一步融合战略治理与快速执行，而数字孪生和AI技术将自动化例行集成任务。
然而，IPD的教训仍然相关。组织应确保战略协调、早期涉及利益相关者并管理产品生命周期中的系统集成。通过将这些原则与敏捷实践相结合，美国企业可以实现集成开发的益处，而无需导致IPD衰退的刚性和开销。
结论
过去十年，美国企业跨行业已基本从传统集成产品开发转型。该方法的繁重文档化、刚性阶段关口和资源需求已证明不适合现代数字市场，这些市场优先考虑敏捷、持续交付和快速反馈。实证证据显示敏捷和混合框架的高采用率，大多数组织将敏捷视为关键且比瀑布更成功。IPD衰退的关键根本原因包括要求快速响应的市场动态、组织和文化障碍、向软件和服务的技术转变，以及供应链复杂性的增加。虽然IPD的整体跨职能协作愿景继续影响现代实践，但成功的组织现在将该愿景嵌入灵活和迭代框架中。