有个朋友在本地生活团队带产品，他跟我吐槽，说自己一天里反复说的一句话是「我去帮你问问」。听上去像个传声筒。我问他，你上一次决定这个产品怎么赚钱，是什么时候。他愣了半天，说这事不归他管
那问题就来了
说句实话，产品经理通常不是协调者。什么角色更像协调者？弱矩阵里的项目经理才是标准的协调者。资源不在自己手上，考核权不在自己手上，靠一张嘴、一份排期表、一些人情，把事情往前推。这个角色要紧，也辛苦，可它描述的是一种权力结构，不是一种专业能力
当一个产品经理被叫作协调者，我听到的是一次提醒。提醒他，自己在组织里站的位置跟项目经理重叠了
我见过不少这样的岗位说明。写需求文档，画原型，跟进研发测试上线，对接运营和市场，组织评审会。你把主语换成项目经理，这份说明一个字都不用改。分水岭在哪儿？在我看来，标志性的一条是商业模式
一个产品经理不负责商业模式，他实际上就更接近项目经理。他不决定这东西卖给谁、收谁的钱、怎么收、成本压在哪儿、毛利从哪儿来。他只是在别人定好的框里，把功能做出来。做得再漂亮，也是执行层的手艺
话倒过来说就更有意思。一个真正对商业模式负责的产品经理，权力大得惊人。他决定公司靠什么赚钱，决定资源往哪个方向倾，决定哪些客户该放弃。这种人不叫协调者，叫领导者。他不需要协调，因为他有决策权，是别人来找他协调
说到这儿我得补一句，别把协调者当成贬义词。弱矩阵的项目经理在成熟组织里是稀缺角色，能把十个人的节奏拧成一股绳，这本事不少产品经理并不具备。问题出在角色错配，岗位名字许了一个愿，实际交付的是另一件事
对个人来说，这个错配伤人不浅。你干了三年，简历上写的是产品经理，能力清单里攒下的却是排期、对齐、催进度。等到面试官问你，这个产品的收入模型是什么，你为什么这样定价，哪个环节的转化最贵，你答不上来
那怎么办。我没有什么标准答案，只有一个笨办法。下次评审会上，主动问一句，这个功能上线之后，谁付钱，付多少，我们凭什么收得到。问多了，你就从传话的人，变成算账的人
你手里的那个产品，商业模式是你定的吗