前几天和几个朋友聊天，有人说起公司里提拔了一个能力很强但风评不太好的人，大家争论得挺激烈
有人说这种人不能用，品行是底线，能力再强也白搭
也有人说商场如战场，成王败寇，业绩才是硬道理
我听着没怎么插话，这种争论其实挺常见的，而且往往最后谁也说服不了谁
但我觉得，争论本身可能就掉进了一个陷阱里
我们好像总喜欢把复杂的事情简单归因，特别是归因到人的“本性”上去
心理学上有个词叫基本归因谬误，大概意思就是，我们观察别人的行为时，更容易把原因归结为对方的性格或品德，而忽略外部环境的影响
比如看到同事项目做砸了，第一反应可能是“他能力不行”或者“他不上心”，很少会先去想是不是资源没给够，或者流程本身就有问题
这种思维惯性，让我们在选拔人才时，很容易陷入“品行vs能力”的二元对立
但仔细想想，这两样东西真的那么稳定吗
我见过不少例子，同一个人，在不同的公司、不同的团队里，表现可以天差地别
在A公司被骂成“刺头”、“自私鬼”的销售，跳槽到B公司后，居然成了团队顶梁柱，还特别乐于分享
是这个人一夜之间“改邪归正”了吗
恐怕不是，更可能是B公司的激励机制、团队氛围、权责划分，塑造了他的行为
今天这个时代变化太快了，一项今天让你稳坐钓鱼台的核心技能，明天可能就因为技术迭代而变得一文不值
能力不是固态的，它是流动的
品行也一样
一个平时温文尔雅的老好人，在巨大的考核压力、不公的分配制度或者持续的挫败感面前，也可能做出让人大跌眼镜的事
为善为恶，很多时候真的是逐境而生
彼得·圣吉在《第五项修炼》里讲系统思考，有一个很核心的观点：结构影响行为
意思是，一个系统内部各要素之间的相互关系（也就是结构），会直接导致特定的行为模式产生
放在组织里看，公司的规章制度、汇报关系、奖惩机制、文化导向，这些看不见的“结构”，无形中在塑造每个成员的行为
如果结构鼓励短期利益、内部竞争、信息孤岛，那么出现抢功、推诿、隐瞒问题这些“品行问题”，几乎是必然的
这时候光去苛责个人道德，有点像是责怪鱼为什么在水里游，而不去问问水为什么是脏的
所以在我看来，一个成熟的管理者，在思考用人问题时，眼光不能只停留在“这个人行不行”这个线性层面
更重要的课题是：我设计了一个什么样的“场”
这个“场”能不能让有能力的人愿意贡献才华，让有私心的人觉得合作比算计更划算，让普通人也能被激发出善意和创造力
这听起来有点理想化，但确实有一些公司在实践
比如有的公司推行极度透明的信息共享，所有人的目标、进度、甚至薪资范围在一定程度内都是公开的
猜忌和办公室政治在这种环境下就很难滋生，因为没那么多信息黑箱可以操作
再比如有的团队把“失败复盘”做成固定仪式，而且明确“只对事不对人”，不追责只学习
这样一来，大家才敢在项目早期暴露风险，而不是等到捂不住了酿成大祸
这些都是在设计“结构”，都是在创造让正面行为更容易发生的环境
当然，我不是说个人的品行和能力完全不重要
选拔时肯定要看，但这更像是入门门槛，是必要条件，而非充分条件
真正决定一个人能在你的团队里走多远、发挥多大价值的，往往是那个看不见的“系统”
下次当你再为“该选能力强的刺头，还是选品行好的庸才”而纠结时
或许可以停下来，先问问自己
我的团队，是一个能让“刺头”收敛锋芒、专注做事的地方吗
我的制度，是一个能让“庸才”获得成长、不甘平庸的土壤吗
把问题从“选谁”，转向“如何构建一个能成就人而非考验人的系统”，思考的层次可能就完全不同了
说到底，管理者的最高职责，或许不是当裁判去评判下属的优劣
而是成为园丁，去设计和培育一片能让各种植物都更好生长的生态
你觉得呢