最近跟几个朋友聊天，聊到公司里的中层管理者，大家有个共同的感受
很多人把战略这个词挂在嘴边，但真正能看透战略本质的，少之又少
你看市面上关于战略的书和工具，多得数不过来，从SWOT分析到波特五力，再到蓝海战略，感觉谁都能说出几个模型
可问题恰恰就在这里，工具越多，方法越复杂，好像越说明我们没把战略这件事搞明白
这让我想起彼得·德鲁克那句著名的话，他说战略不是未来的计划，而是当下的决策
这句话很多人都听过，但真正理解它分量的人不多
计划是什么，计划是你对着地图，规划出一条从A点到B点的路线，你觉得可控
决策呢，决策是你站在十字路口，前面有四五条岔路，每条路都通向未知的远方，你手里没有地图，只有模糊的直觉和有限的信息，你必须选一条
大多数管理者擅长的是前者，他们喜欢做计划，做预算，做详尽的方案，把一切都安排得井井有条
可现实世界是个复杂系统，你精心规划好的路线，可能因为一场突如其来的暴雨，或者路上突然多出来一座你没预料到的桥，就完全走不通了
这时候你需要的不是更好的地图，而是一种全新的思维方式
我见过太多这样的例子了，一个产品经理，能把产品功能模块拆解得清清楚楚，能把用户画像画得栩栩如生，能把迭代排期做得严丝合缝
可当市场风向突然变了，当竞争对手祭出一个你完全没想到的打法，当公司高层突然调整了资源分配
他就懵了
他脑子里那套线性的、因果分明的思维模型，在这个系统性的冲击面前，瞬间失灵
这才是战略问题最难的地方，它不是知识层面的欠缺，不是工具不够用
而是思维范式的错位
你用解决简单问题的思维，去应对一个复杂系统的问题，就像用一把螺丝刀去拧一颗需要扳手的螺母，工具本身没错，但用错了地方
所以回到标题那个问题，管理者如何培养战略眼光
在我看来，第一步不是去读更多的战略经典，也不是去参加什么总裁班
而是先得意识到，自己过去那套行之有效的思维方式，可能恰恰是阻碍你看到更大图景的壁垒
你得学会从线性思维切换到系统思维
线性思维看世界，是A导致B，B导致C，一环扣一环，清晰明了
系统思维看世界，是无数个A、B、C、D相互连接，彼此影响，形成一个动态的网络，某个微小因素的变化，可能会通过这个网络被放大，最终引发你完全预料不到的结果
就像亚马逊雨林里一只蝴蝶扇动翅膀，可能引发得克萨斯州的一场龙卷风
听起来很玄乎，但其实离我们很近
举个例子，你负责的产品用户留存率突然下降了，线性思维会让你马上去查最近的版本更新，看看是不是哪个功能改坏了，或者去分析渠道，看看是不是新来的用户质量变差了
这都没错，但这是战术层面的应对
系统思维会让你问更多问题，用户留存下降，是不是整个市场的用户注意力结构在发生变化，是不是出现了新的娱乐方式在争夺用户时间，是不是社会情绪或经济周期影响了用户的消费意愿，甚至，是不是公司内部其他部门的一个看似无关的决策，间接影响到了你的用户
当你开始问这些问题，你的视野就从自己负责的那个功能模块，上升到了产品、市场、乃至更大的社会经济系统
这才是战略眼光的起点
它不是让你变得全知全能，而是让你承认世界的复杂性，并学会在这种复杂性中寻找模式和杠杆点
有了这个思维基础，你再去看那些战略工具，感觉会完全不同
SWOT分析不再是机械地罗列优势劣势，你会思考，我们的优势在更大的系统里，是否正在被某种趋势削弱，我们看到的机遇，会不会是别人布下的一个局
蓝海战略也不再是简单地寻找无人竞争的细分市场，你会想，这片蓝海为什么没人来，是大家都傻，还是这片海底下藏着更可怕的暗礁
你看，思维一变，整个世界都变了
当然，这种转变很难，需要刻意练习，更需要勇气
因为承认自己过去的思维有局限，承认自己面对的是一个无法完全掌控的系统，这本身就需要极大的谦逊和自信
但话说回来，管理这条路，不就是一个不断打破自己认知边界的过程吗
你觉得自己已经懂了，然后现实会跳出来告诉你，你懂的还远远不够
战略眼光，说到底，就是一种与复杂性和平共处，并能在其中找到方向的能力
它不是一份精美的PPT，不是一组唬人的数据，甚至不是一个正确的决定
而是一种持续演化的心智模式，让你在迷雾中，依然能保持前进的勇气和判断的直觉
这或许才是管理者最需要修炼的内功