有个朋友问我，能不能聊聊toC和toB产品经理到底有啥不同
他提到了业务复杂度、产品体验、注重的目标、使用方这些维度
我听完就笑了，我说你提的这些都是干扰项
这些都是表面现象
就像你去看一棵树，叶子长得不一样，树干粗细不同，你就说这是两棵完全不同的树
但真正的区别，可能在于它们的根系，在于它们从土壤里汲取养分的方式
toC和toB也是这个道理
那些我们一眼能看到的差异，都不是本质区别
这里的真正关键是心智模型
是2B和2C背后，那两套完全不同的心智模型
不同的心智模型，才导致了业务运转方式的不同，也才构筑了各自的护城河
对于产品经理来说，整天纠结于业务复杂不复杂，界面好看不好看，其实有点本末倒置
你得先搞清楚，你面对的那个用户，他心里到底是怎么想的
他早上醒来第一件事是啥，他坐在办公桌前打开电脑，脑子里第一个冒出来的念头是什么
这才是起点
我见过一些从大厂toC业务转去做企业服务的朋友，一开始特别不适应
他们习惯了研究用户行为路径，埋点分析，A/B测试，用数据驱动优化那个转化漏斗
但到了toB领域，这一套好像突然失灵了
你很难通过一个按钮颜色或者文案的改动，就让企业的采购决策流程缩短一个月
你面对的决策链条太长了，从一线业务员，到部门主管，到IT负责人，再到最终拍板的老板
每个人心里都有一本账，这本账的算法还都不一样
业务员关心这工具能不能让他少加班，主管关心能不能提升他团队的效率报表，IT关心系统稳不稳定、好不好对接，老板关心的是投入产出比，是这钱花得值不值
你看，这根本不是同一个“用户”
这是一个由不同利益、不同诉求、不同恐惧编织成的复杂网络
你的产品不是卖给一个人，是卖给一个系统，一个组织
所以toB产品经理的核心能力，不是画原型图，不是写PRD，甚至不是对行业的深刻理解
而是理解组织行为学，是洞察那个决策黑箱里到底发生了什么
你得有耐心，去梳理那些非正式的沟通渠道，去理解那些没有写在规章制度里的潜规则
这需要一种完全不同的同理心
toC的同理心，是把自己代入成那个孤独的个体，感受他的喜怒哀乐，他的冲动和犹豫
toB的同理心，是把自己变成一个组织的切片观察员，你要能同时理解财务的谨慎、销售的激进、技术的保守和老板的野心
这很难
但正是因为难，它才构成了壁垒
很多互联网公司做不好toB业务，不是技术不行，不是钱不够
是心智模型没转过来
他们还是用流量思维、规模效应、快速迭代那一套来打市场
结果就是做出一个又一个看起来精美，但企业用起来总觉得“差点意思”的产品
那个“差点意思”，差的往往就是那一点点对组织心智的深刻体察
所以回到最初的问题
对产品经理而言，掌握基于心智模型的用户研究和产品设计开发模式，这才是关键
无论是2B还是2C
你得先问自己，我到底在为什么样的“心智”服务
是一个在深夜刷手机感到孤独的年轻人，还是一个在季度复盘会上被老板质问数据为什么下滑的中层管理者
想明白了这个，后面的路，自然就清晰了
否则，你学的所有方法论，掌握的所有工具，可能都只是在解决错误的问题
这大概就是我想说的全部了