企业创新内训，培训经理往往吃力不讨好。这里的症结在于：表面的问题和真正的问题往往是不一样的。
表面上，我们关注很多实际问题，像：给谁培训？产品经理，程序员还是设计师？课程内容是否贴合业务，对接战略？师资是否有资质？教学方法是否有特色？如何量化培训效果？
但实际上，真正的问题是：我们只知道创新有问题，但问题在哪里，我们并不知道。如果真的知道，我们就不需要借助外力来培训了，是吧？
但问题在于，组织的流程是按照“我们都知道”来设计的。也就是说，只有我们知道创新哪里出了问题，创新培训才能在组织中真正有效地实施。这是悖论。但恰恰也是企业中普遍的问题。而且组织创新问题越严重，这个现象也就越突出。
要破解这个难题，其实有一个超级简单的方法，就是承认自己不知道。我们先要承认组织内部暂时没有能力，不仅无法解决问题，更重要的是不知道问题在哪里，也就是不能确定问题。一旦我们做到这点，“未知的未知”就变成了“已知的未知”。而后者的处理通常要比前者明显简单。
对于创新这类“已知的未知”，正确的做法是先明确愿景和目标。这一步需要由内部来完成，也必须由内部来完成。但随后则需要借助外力。由于组织内部无法定位问题，所以需要运用外部资源来确定问题。也就是找医生看病。
但不用担心，即使面对着自己不能解决的问题，大多数组织依然会有成熟的流程，去尝试运用外部资源来处理这类问题。此时，就进入组织相对熟悉的舒适区了。
但也有组织会担心。我们找错医生怎么办？实际上，这个问题可以忽略不计。对组织而言，创新乏力，包括产品失败的危害，通常至少是千万级别以上的，远远大于一次培训失败的成本。即使运气不好，开始挂错了号，大不了重新挂号。而且，资金宽裕的话，可以先挂个专家号。对吧？
常言说得好。久病成良医。看病不仅是治疗过程，也是患者学习疾病的过程。组织提升创新能力的过程其实也差不多。创新是疑难杂症，需要积小胜为大胜。这里的原则是，不要寄希望于一次把病看好。我们知道，创新的关键是允许犯错，治疗创新也是同样。
最后提供一个具体的案例：某世界500强企业，在 2023财年曾遭遇“三重拐点”：传统业务销售萎缩12%、新业务收入占比不足8%、研发人均产出下滑15%。高层承认，团队并非缺执行力，而是不清楚下一个利润引擎在哪里。CEO亲自主持一期“问题澄清会”。他直接写在白板上的第一句话就是：“创新停滞的原因是什么？”这让HRBP能名正言顺地跳出传统“点餐式”课程采购，申请到“外部诊断预算”。
而后，公司采用了外部咨询公司提出的方案，他们首先制定了ESG变革战略，并自上而下推动可持续产品的开发。同时引入了联合国“可持续发展创新课程”体系。在整个财年中，公司逐步开展了一系列课程培训，涵盖了产品经理、用户体验、引导师、行为设计、敏捷项目管理和人工智能等领域，构成了一个系统的创新培训能力建设体系。
为了确保培训效果，公司还制定了一项激励政策：将获得联合国创新证书与员工年度绩效考核挂钩。这些举措调动起了员工的好奇心和参与热情，迅速提升了团队的整体创新能力。随后，公司在AI模型等前沿领域的创新产品出现爆发，成功扭转了业务颓势，不仅稳固了市场地位，更重新确立了行业领导者的地位。