产品经理能不能和老板撕逼
这个问题让我想起很多年前的一次经历
当时我负责一个toB的产品项目，团队不大，也就五六个人，老板是个技术出身，特别有想法，每天都能冒出十几个新功能点子，早上一个想法，下午可能就变了，关键是他还特别自信，觉得自己的判断绝对正确
我们经常开会，一开就是两三个小时，讨论那些五彩斑斓的需求，我坐在那里，心里特别凉，不是冷，是那种绝望的凉，你知道产品要往哪里走，但方向盘不在你手里
那种感觉就像你明明知道前面是悬崖，但开车的人却猛踩油门，还跟你说风景多好
后来我慢慢明白，这根本就不是撕不撕逼的问题
撕逼这个词太情绪化了，听起来像是一场非赢即输的战斗，但产品开发从来不是战场，至少不应该是你和老板之间的战场
有次我看到彼得·德鲁克的一句话，他说管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命
我突然意识到，产品经理本质上也是个管理者，你要管理的不仅是产品，还有期望，尤其是老板的期望
创业公司里，老板往往是最焦虑的那个人，公司是他的心血，他比任何人都害怕失败，所以他会拼命抓细节，会不断提要求，这背后不是控制欲，而是安全感缺失
你需要理解这种焦虑，而不是对抗它
记得精益创业里有个概念叫最小可行产品，很多老板其实没理解这个词的真正含义，他们觉得最小可行就是功能少一点，但核心还是那些他们想要的功能
真正的MVP是要验证核心假设，是要用最快的速度、最低的成本去测试市场反应
你需要把这个逻辑讲清楚，不是讲道理，是用数据说话
我当时做了个实验，把老板最想要的两个功能拆成两个版本，找了二十个潜在客户做测试，结果很有意思，老板认为最重要的那个功能，用户根本不在意，反而另一个他觉得可有可无的功能，用户反馈特别好
我把测试数据、用户原话、甚至测试过程的录像都整理出来，不是要证明老板错了，而是要展示我们共同的探索过程
老板看完沉默了很久，然后说，原来用户是这么想的
从那以后，我们的沟通方式变了，不再是他说我做，而是我们一起看数据，一起讨论假设，他会说我觉得用户可能需要这个，我会说那我们设计个实验验证一下
这其实就是领导力，不是职位赋予的权力，而是用专业影响他人的能力
产品经理这个岗位很特别，你没有行政权力，却要对结果负责，你需要调动研发、设计、运营，还要管理老板的预期，这本身就是领导力的体现
很多时候，我们总觉得自己在解决问题，其实是在解决立场问题，老板觉得他是对的，你觉得你是对的，然后就开始较劲
但创新哪有绝对的对错，越是前沿的领域，我们越应该小心假设，积极试错
撕逼只会制造对立，而对立会消耗团队的创造力
你需要的是引导，不是对抗
比如老板说要加个功能，你可以问，这个功能要解决用户的什么问题，我们怎么知道这个问题真的存在，有没有更简单的验证方法
把讨论从要不要做，引导到怎么做验证，用问题引导思考，而不是用观点对抗观点
这需要一些技巧，也需要勇气，但更重要的是专业自信
你得真的懂用户，懂市场，懂数据，你的判断不是凭空而来，而是有依据的支撑
老板可能不懂产品细节，但他一定懂商业，你要用他能理解的语言，讲清楚产品决策背后的商业逻辑
很多时候，分歧源于信息不对称，你觉得老板瞎指挥，老板觉得你不懂业务
打破这种僵局，需要主动沟通，需要建立信任
信任不是靠顺从赢得的，而是靠一次次正确的判断，靠你每次都能把复杂问题讲清楚，靠你在关键时刻能拿出有说服力的证据
创业公司资源有限，试错成本高，老板的焦虑可以理解，但产品经理的价值，就是在这种不确定性中，找到相对确定的路径
你不是老板的传声筒，也不是简单的执行者，你是产品的负责人，是团队的方向盘
方向盘不在你手里不可怕，可怕的是你连地图都不看
多问问自己，用户到底需要什么，市场到底在发生什么变化，我们的核心假设是什么，怎么验证
当你手里有地图，有指南针，你就知道该怎么走，也知道该怎么说服同行的人
撕逼解决不了问题，但专业的对话可以
产品经理能不能和老板撕逼，这个问题本身就有问题，你应该问的是，产品经理怎么和老板一起做出正确的产品决策
这才是对上管理的核心
对了，还有个事情想说
很多年轻的产品经理容易陷入一种误区，觉得只要自己专业够硬，就能说服所有人，其实不是的，专业只是基础，沟通才是关键
你得知道老板在想什么，他担心什么，他真正想要什么，有时候他说的和他想的可能不是一回事
这就需要同理心，需要换位思考
领导力大师西蒙·斯涅克说过，人们不买你做什么，他们买你为什么这么做
老板也一样，他不只听你要做什么，更想知道你为什么这么做
把你的为什么讲清楚，把你的逻辑摊开来，用事实说话，用数据支撑
当你这么做的时候，你会发现，撕逼这个词，已经从你的字典里消失了
取而代之的，是共建，是探索，是伙伴关系
这不正是创业团队最应该有的状态吗