你可能在新闻里看到过类似的事情，一家大公司做出某个决定，结果引来一片骂声，你心里嘀咕，这公司高层是不是脑子进水了
波音737 MAX的故事就是最典型的例子，一架全新的飞机，两个传感器，一个软件的决策，背后是数百条生命的代价
但如果你仔细看调查过程，会发现一个更让人不安的事实：在每一个环节上，做决定的人都没有明显的恶意，甚至可以说，他们都在做当时看来最合理、最理性的选择
对抗空客，需要快速拿出新机型，所以基于737改，而不是从头设计，这是商业上最划算的路线
为了不增加飞行员培训成本，把可能导致飞机抬头的问题，用一个软件系统悄悄解决掉，这是工程上最高效的办法
为了快速通过安全认证，将那个软件系统的风险等级评估得低一点，在手册里写得模糊一点，这是流程上最省事的操作
你看，从销售到工程再到合规，每个人都在自己的职责范围内，选择了那条对自己部门、对自己KPI最有利的道路
这就是问题的核心所在了
每个人都是理性的个体，都在为自己的局部利益最大化而努力，但当所有人的局部最优选择叠加在一起时，系统却走向了全局最坏的结果
经济学家把这个叫做“合成谬误”，或者用更学术一点的词，纳什均衡，一种非合作博弈下的稳定状态
在这种状态下，没有人愿意单方面改变策略，因为改变可能会让自己更糟，但整个系统却被困在一个谁都不满意的次优解里
大公司里这种事情太多了，部门墙就是最直观的体现，市场部为了拿单拼命承诺客户，技术部为了稳定坚持保守方案，产品部夹在中间左右为难，最后交付一个四不像的东西，客户不满意，内部也互相埋怨
每个人都觉得自己尽力了，但合在一起就是一场灾难
这让我想起以前在互联网公司经历的一个项目，当时要做一个大版本更新，产品经理希望加很多酷炫的新功能，设计师追求极致的视觉效果，工程师担心代码架构撑不住，运营则担心用户一下子接受不了
开会的时候大家吵成一团，每个人都拿着数据、拿着用户反馈、拿着技术文档来论证自己的观点多么正确
最后怎么解决的？取了个折中方案，新功能砍掉一半，设计稿简化，技术重构延期，运营先小范围灰度测试
听起来很稳妥对吧？结果上线后数据平平，用户反馈说更新了个寂寞，竞争对手趁机推出了一个更激进但也更受好评的版本
复盘的时候大家都挺委屈，产品说我的功能被砍了，设计说我的方案被改了，技术说我的重构没时间做，运营说灰度样本量不够
你看，又是一个典型的纳什均衡，每个人都做了对自己最安全的选择，避免了最坏的个人风险，但整个项目却错过了最好的市场机会
那怎么办呢？难道大公司就注定要做蠢事吗
我觉得关键可能在于，我们需要一种超越局部理性的系统智慧，这听起来有点玄乎，但说白了就是两件事
第一是信息透明，让做决定的人能看到全局，而不仅仅是自己眼前那一亩三分地，波音的工程师如果知道市场压力那么大，认证流程那么赶，或许会对那个软件系统的风险更敏感一点
第二是建立一种容错和反馈的机制，允许甚至鼓励人们指出系统中的潜在风险，而不是把所有异见都视为麻烦或阻力，很多悲剧在发生前，都曾有内部的警告邮件或报告，但它们被忽略了，因为说出问题的人，往往不被认为是“顾全大局”
这很难，因为人性就是趋利避害的，在一个庞大的组织里，站出来说“皇帝没穿衣服”需要巨大的勇气，而且往往没有好下场
但也许我们可以从小处开始，比如在下次评审一个方案时，别只问“这个功能能不能做”，也多问一句“如果我们做了这个，会对其他模块、对用户体验、对长期维护造成什么意想不到的影响”
再比如，在定KPI的时候，别只盯着自己部门的数字，也看看上下游部门的指标是不是能对齐，避免那种“销售只管签单，不管交付”的滑稽剧
说到底，避免集体愚蠢，需要的不是更多聪明的个体，而是一个能让个体智慧汇聚成集体智慧的系统和文化
否则，我们可能只是在不同的时间、不同的公司，重复上演着波音737 MAX式的悲剧，只是代价不同罢了
你觉得呢